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中国汽车报:听项兴初诠释江淮“品质哲学”

时间:2014-04-09
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这是中国汽车报首次以独家专访的形式,与安徽江淮汽车股份有限公司总经理项兴初展开对话。
作为一名“70老总,项兴初堪称中国汽车界的少帅之一;而在江淮汽车,他却是一位做过技术、做过管理,管过人事、管过业务,既熟悉商用车、又熟悉乘用车的老人
1994年即加入江淮汽车的项兴初,去年1月就任江淮汽车股份有限公司总经理。此前曾历任江淮汽车总装车间主任、江淮集团人事部科长、副部长、企管部部长等职,随后担任江淮汽车总经理助理、总质量师以及重型商用车公司总经理。
可以说,项兴初上任的时机不巧
的是,最近的几年,江淮汽车正处在战略转型的关键阶段。作为转型时期主要操盘手的他,将可能带领江淮汽车实现历经50年发展历程后又一次的飞跃;不巧的是,无论是外部还是内部,江淮汽车都面临着前所未有的挑战与压力。尤其是在其上任两个月后,因“3.15”事件引发的一次危机,给江淮汽车带来了大震荡。不过,现在看来,这些不巧,却也让江淮汽车自身及其新一届领导者——安进、项兴初等人体味了一次刻骨铭心的锤炼
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331上午,在中国汽车报社专家顾问委员会走进江淮汽车活动举办期间,项兴初向本报记者陈述了他对做产品、做服务、做企业、做自主的深层感悟。
成功,不是偶然
《中国汽车报》:这次有20余位汽车专家来到江淮汽车,其中有几位是第一次来。谈及江淮汽车,很多专家说,脑海里都会浮现出一款车——瑞风。瑞风在市场上的成功,为江淮发展乘用车打下了良好基础。大家都很好奇,瑞风是如何做到多年畅销的?
项兴初:我认为至少有四个方面。
第一,从市场环境上看,当时国内MPV市场相对来说空白多一些,竞争不是很充分。我们选择在高端产品与低端产品的中间地带寻找突破,推出瑞风,满足了一部分客户群体的差异化需求。
第二,从产品策略上看,我们是通过引进现代H1的技术来生产瑞风的。这也是找到一个空白点,就是虽然产品是自主品牌,但引进了外资品牌的先进技术,在品质与品牌影响力方面具备了一定优势。人们提到瑞风,知道这款车引进了韩国现代的技术,认为技术来源不错。
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第三,从营销上来看,在当时自主品牌还没有大规模建设4S店的时候,我们采用了4S店的模式。用户享受到了更好的服务,对品牌的认同度也更高了。现在看来,瑞风当时4S店的选址,现在都成为城市里的黄金地带。
第四,从内部运行机制来看,那时江淮汽车还主要采用工厂式的管理模式,对瑞风则采取了一种独立的事业部运作模式,赋予它较大的自主权。对于这个事业部,我们强调的是若干关键指标。根据各项指标,公司分别给予大力支持,从而极大地促进了业务发展。同是,领军人物和团队的选择是另一项十分重要的工作。公司内部挑选精兵强将,赋能授权,充分激发事业团队创新创业的激情,最大限度地调动人的积极性和创造性,促进了这些事业的健康快速发展。
《中国汽车报》:您刚才谈到与现代方面的合作。在这个合作的过程中,江淮汽车学到了什么?
项兴初:韩国现代是非常值得我们学习的公司。在初期与他们接触的过程中,我们感觉到,他们对品位、品质的要求非常苛刻、非常严格,这也是现代公司成功的重要因素之一。
《中国汽车报》:这次合作想必对江淮提高管理水平有一定帮助。
项兴初:当初,在引进技术确定下来以后,我们首先对装备进行了高起点、高水平的投资,包括使用了很多自动化的装备,在管理方面应用了ERP系统。我们逐渐认识到,要想把产品做好,确保产品质量,在硬件装备和管理软件上功夫一定要下到位。
在合作中,一方面我们要对技术与管理方法进行全方位地消化吸收,另一方面我们要建立自己的产品开发能力,这里面包括产品技术标准、试验手段和方法、研发体系等等。由此,整个队伍得到了非常大的锻炼,产品开发技术有了很大进步,管理流程上有了一定积累。
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改进,绝非口号
《中国汽车报》:一款成功的产品,要想做到畅销、经久不衰,必须进行不断地升级、改进。这方面,江淮是怎样做的?
项兴初:两个方面:一个是产品力的提升,必须要放在重中之重的位置上考虑,不断地识别客户需求,对产品加以改进提升,这对江淮汽车来说是非常紧迫的任务;另一个是服务能力提升,因为客户情感上的认同也非常重要。
对于后者,我们采取了多项措施。第一,延长质保期,让用户享受到实实在在的实惠。第二,在售前、售中、售后的全过程实行标准化管理。第三,加强网络布局,对中心城市的店面进行硬件升级。同时,将网络向三四级城市延伸,让网络更有竞争力与活力。此外,不断创新建网模式,因地制宜,结合新的IT业发展环境,尝试运用线上、线下互动结合的模式。
还有一点很重要。现在,江淮正在不断强化与客户的接触与交流,尽可能多地吸收客户有价值的意见。例如,针对已经上市的A30以及不久后将要上市的S30,我们都采取了类似的方式。在产品效果图出来时,我们就请客户提意见,样车出来后让他们发表看法,小批量生产时再让客户试乘试驾,然后按照他们的建议不断改善提升、精雕细琢,把客户的诉求尽量在上市前得以体现与满足。
在售后模块,我们正培养自己的服务经理。随着智能化技术运用越来越多,一些故障的判断与解决不能完全依赖于4S店。4S店人员流动性很强,这无形中就会弱化服务质量。江淮的做法是,在内部首先培养数十名服务经理。他们的工作现场是全国各地的江淮4S店,他们要成为客户的疑难杂症整治专家。在后台,还有一些支持他们工作的专家团队,包括供应商服务团队。
通过日积月累的摸索,我们认为,提高服务水平绝对不能光讲口号,一定要有实实在在的动作。
《中国汽车报》:按照江淮未来一段时间的整体战略安排,将做强做大商用车,做精做优乘用车。无论是商用车还是乘用车,在产品、服务方面,与客户需求的对接都是至关重要的。
项兴初:我们将进一步强化轻卡核心业务的竞争优势,积极突破重卡、客车业务。轻卡三条产品线——帅铃、骏铃、好运,分别定位于高端、中端、经济型三个细分市场,我们要不断对轻卡产品从环保、安全、节能、智能化等多方面进行升级。
对于江淮来说,轻卡业务的核心地位绝不能弱化,有了轻卡优势业务的基础,培育其他品种才能更加从容,也有可能把乘用车做精做优。
思路,必须转变
《中国汽车报》:近些年,在江淮实施战略转型的时候,始终坚持把打造品质JAC”作为转型的原动力和战略举措。经过一段时间的实践,江淮有了怎样的感悟?
项兴初:过去50年,江淮汽车从未忽视质量。为了保证质量,我们付诸了大量的投入与努力,但效果仍然不理想,客户还有很多不满意,原因在哪里?我们意识到——以自我为中心去抓质量的思路是不对的,过去,我们更多使用自己的眼光进行评价,忽视了用户的眼光。
《中国汽车报》:以用户的眼光去发现问题、解决问题,这应该也是品质JAC”的重要内涵。
项兴初:是的。所以我们提出品质JAC”,它的内涵的第一个重要方面,就是问题导向。于是我们更多地请用户来评价,发现问题我们举一反三、系统性改进。这是质量管理体系最基本的要求,基于客户需求、忠于客户满意。说起来容易,具体实践的时候,观念上的调整是很难的,也有很多教训。
第二个方面,就是抓产品质量、服务质量必须要讲投入。质量是通过量化数据来评价的,所以必须通过装备加以保证。比如,要保证加工精度,必须要选高质量和性能稳定的机床;再比如我们新建的液压模块装配车间,必须要做到无尘化。
第三个方面,加大软件投入力度,保证流程规范。质量不是检查出来的,而是正常流程中的每一道工序保障出来的。比如市场上反映的质量问题在产品设计时就应该预防,保证类似故障在新车上不会再有。
第四个方面,是加强试验验证。纸上得来终觉浅,因此必须通过反复、认真地验证和改进,来保证产品的高质量、高水平投放。同时要通过试验数据的积累来不断优化产品技术标准和规范。所以,这些数据十分重要。
什么是技术?我个人理解,从某个角度上讲,技术就是有价值的数据流。这种数据流是能够创造效益、形成竞争力的。
第五个方面,就是培养高素质的职工队伍。江淮多年来,始终坚持对员工进行教育培训,这也是投入的一部分,目的是让全体员工进一步提升职业化素养,从而形成质量优先的价值观。这种价值观不是虚的,而是实实在在的。这种重视质量的工作作风也必须是长期坚持才能形成的。
对于江淮来说,打造品质JAC”必然还有很长的一段路要去走。安进董事长曾说,江淮要在厂房内闹革命,就是要在坚持高效率高效益的同时,坚持高标准。
江淮的十二五目标是年销70万辆,而这个70万辆,必将是含金量较高的70万辆。

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